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精益阿米巴經營標桿_精益管理大師_3A精益管理顧問

精益阿米巴經營案例分享1:

  1、企業簡介

  T食品公司屬于銷售、連續生產、各道工序關聯度非常高的企業,2011至2012年面臨著人均產值和生產效率低、人工成本增加和員工流失率大等一系列問題。公司于2012年5月引入“阿米巴經營模式”,希望透過探索和實踐具有公司特色的“阿米巴經營”,解決企業經營的根本性問題。

  2、公司推行阿米巴經營的歷程

  該公司組織所有中高層管理者參加阿米巴經營模式讀書會,參加阿米巴經營培訓課程,開始阿米巴經營理論引入,主要內容是領會阿米巴經營哲學,體會構建幸福型企業,以及學習如何“人人成為經營者”。

  隨后,公司成立阿米巴推行小組,與管理咨詢公司的顧問組一道編寫推行方案,組織標桿學習,編寫阿米巴經營方案,組織全員培訓與討論。期間,公司組織管理骨干到成功導入阿米巴的企業進行參觀和學習,學習阿米巴標桿企業高效的生產組織,高契合的部門協作,良好的服務意識,高品質和制造等。

  緊接著,公司開始基礎工作準備,全面改造能源耗用的計量,水電實行三級計量:從源頭到過程到末端全流程的控制能耗和污染,增加生產效率。進行收入、支出項目基礎數據收集、統計和分析;進行阿米巴組織劃分,成立15個阿米巴組織,試行獨立核算;制訂阿米巴績效與獎勵掛鉤的激勵政策。2014年,全員阿米巴推行實施。

  該食品公司導入阿米巴經營模式之后,公司月人均產值大幅提升,增長65%;離職率由2011年第一季度的18.5%下降到2013年第四季度的5.6%。

  3、公司如何運行阿米巴經營

  (1)劃分并設立阿米巴組織。該食品公司按組織職能從業務部門到出貨分割成多個阿米巴組織,并實施體獨立核算,以明確的收入、支出,能夠貫徹公司整體的目標和方針為成立條件。

  (2)委任阿米巴負責人。該食品公司通過績效考核和評估,評選出阿米巴領導人。作為阿米巴的經營負責人,以提高生產效率,追求盈利的榮譽感和使命感為委任要求。以客觀公正、協同一致為委任條件。

  (3)制定核算模式。各阿米巴組織作為成本中心獨立核算,產品按照實際成本進行流轉,參考市場價格,從最終售價倒推,確立與市場掛鉤的核算制度,實現銷售額最大化和經費最小化的目標。

  (4)阿米巴模式運行。該食品公司制定年度計劃,季度計劃,自上而下通過設定目標來統一方向,范圍涵蓋:銷售額、產值、設備、人員等。全體成員掌握每天的進展情況,兼顧單位時間核算和結算銷售比率,銷售部門與制造部門攜手共贏,不斷創新確立具體目標,強化每一個阿米巴整體意識、大局觀念,形成“人人成為經營者”的工作理念,釋放企業潛能。

  (5)阿米巴激勵機制。阿米巴團隊創造盈利以支付成員的報酬,阿米巴獎金分配方案由各阿米巴組織經營者制訂,經營單位經營盈利水平是干部考核、調整最重要的依據。阿米巴的負責人,必須能夠持續穩定完成盈利目標和單位時間核算目標,才可以晉升。

精益阿米巴經營案例分享2:

  1、客戶簡介

  B大型商場集團在發展的過程中,由于企業數目迅速增多、層次結構龐雜、業務龐雜、交叉經營嚴重,組織機構層次重重疊疊。例如相同加工企業不斷在各個子公司重復出現;上游下游的產品分屬不同子公司經營等。另外,績效、薪酬制度非常僵化,企業文化難以引起員工共鳴,導致原有管理團隊大批離去,該商場集團也從一家業績優異的公司陷入了不斷虧損的境地。

  2012年,該大型商場集團導入了阿米巴經營體系,同時確定公司總部的職能與各阿米巴組織的職責定位之后,形成了“集團多元化、阿米巴組織專業化”投資控股型的公司管控體系。

  2、某大型商場集團如何實施阿米巴經營

  該大型商場集團實施阿米巴經營,以專業化管理為基本出發點,突破財務會計上的股權架構。首先將集團及屬下公司劃分為多個業務相對統一的一級阿米巴,每個一級阿米巴再劃分為更小的二級阿米巴,逐一編制號碼,使管理排列清晰,便于分類統計。這個舉措有力地支持了集團清理、合并過多子公司的工作,通過編碼體系防止企業龐雜無序的擴張。編碼實施后,利潤點得以被清晰識別,集團層面可以清晰地看出有多少個阿米巴。

  在這個阿米巴編碼體系的基礎上,每個阿米巴按規定的格式和內容編制經營會計報表,具體由集團財務部統一制定并不斷完善。管理報告每月一次,包括每個阿米巴的營業額、損益、資產負債、現金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產等情況,并附有公司簡評。每個阿米巴的經營會計報表最終匯總為集團的管理報告,由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并且難以適應管理需要的問題。

  在阿米巴分類的基礎上,全面推行預算管理,將經營目標落實到每個阿米巴,并層層分解,最終落實到每個責任人每個月的經營目標上。預算經過由下而上,由上而下,不斷反復和修正,最后匯總形成整個集團的全面預算報告。通過阿米巴預算考核和財務管理報告,集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息,加深了對阿米巴實際經營狀況和管理水平的了解。

  3、公司總部與阿米巴組織的職責定位

  該集團在投資控股模式下, 集團總部脫離業務運作角色, 轉而追求在特定業務領域內的投資回報最大化,下屬各阿米巴組織則負責最大化占用資本回報率及具體的業務經營。作為控股公司,按照管理主要資產、主營業務和主要利潤來源的需要,行使對一級阿米巴的統一管理權力。阿米巴作為資產經營者,享有在授權范圍內開展業務活動所需要的一切經營管理權。

  該集團總部在管控層面上,首先是戰略管理,確定各個阿米巴的發展速度、規模、方向;其次是人力資源管理,決定阿米巴“巴長”及成員的組成;第三是財務管理,包括資金政策和經營會計報表政策;第四是業績考核和預算管理,考核各阿米巴的經營業績,審核和批準各公司上報的預算。在整合層面,做好整體協調與統一形象這兩件事情。

  4、導入阿米巴經營模式,需要加強財務管控

  高度透明的經營,是阿米巴經營的關鍵。企業引入阿米巴經營模式后,所有部門的經營狀況都會變得一目了然。通過數字讓企業經營變得玻璃般透明,經營者可以更加準確地掌握每個環節的經營狀況,做出更加準確的判斷。

  因此,就要使財務管理高度透明,防止了絕大多數財務漏洞,使集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息,加深了對每個阿米巴實際經營狀況和管理水平的了解。集團根據戰略發展和資產優化的要求,決定資金投放重點。而阿米巴組織則被引導將精力關注于如何在主營行業中做強做大,從而提高了整個集團的投資回報率。

  此外,各阿米巴組織還需要接受嚴格不定期內部審計,以及每個月都要進行預算方面的監測。由于財務狀況信息電子系統化、透明化,加上內部嚴格的審計,有效地防止了內部貪污和資金漏洞的產生。

  5、導入阿米巴經營模式,梳理了多元化的復雜業務

  在阿米巴經營體系運行基礎上,該集團逐步將原先較為龐雜的業務及資產重組,演變為現在的由30個阿米巴、主營業務相對突出的實業型控股集團的管理架構,從而走上了從多元化經營轉向有限度相關聯多元化戰略下的專業化發展道路。

  阿米巴編碼系統實施后,業務進一步清晰,利潤點得以被清晰識別,管理層次得以扁平化。集團層面可以清晰地看出有多少個阿米巴,有力地支持了集團清理、合并過多子公司的工作,迅速制止了下屬公司無序盲目的多元化擴張,有效制止了整個集團投資失控的現象。

  有些阿米巴具有上下游產業鏈關系或業務相同的,后來就被逐步合并;有些阿米巴有市場前景、經營基礎好,得以進行重點發展;有的不符合主業發展、虧損嚴重的業務,則進行清理。

  6、導入阿米巴經營模式后的戰略協同

  該集團導入阿米巴經營模式之后,把對阿米巴的戰略管理提到了新的高度。在專業化分工的基礎上,將集團及屬下公司按戰略管理的原則劃分為戰略業務單元,各阿米巴任何一項業務經營的好壞都能按戰略進行檢討。

  阿米巴業績評價體系適應競爭戰略,戰略轉化成了財務、顧客、流程和學習等四個維度的關鍵業績指標,從而使考核評價成為戰略執行工具。阿米巴不僅要看營業額、利潤等財務指標,還要比客戶和員工滿意度、員工專業技能提高程度、社會貢獻度等;不僅要重視短期效益,還要關注阿米巴中長期戰略目標實現程度等。這樣,對阿米巴的評價有了更全面、更客觀的標準,使阿米巴的發展更具可持續性,更加穩健、更加有后勁。

  戰略責任和經營責任同時落實到阿米巴領導人,從而戰略策劃和戰略執行的考核與經營管理目標責任也同時落實到阿米巴領導人身上。

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