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開創精益管理中國學派_精益管理大師_3A精益管理顧問

  文/3A顧問 劉承元博士  發表于《企業管理》雜志201802期

 

  豐田生產方式及精益管理的關鍵,不在于它的結果和方法論,而在于它的魂魄或基因——革新改善文化。

 

  伴隨著中國制造的發展壯大,筆者所帶領的團隊幫助千余家企業成功導入了精益管理,不僅極大地提升了這些企業的競爭力水平,而且還架構了中國人自己的精益管理體系。這套體系不僅具有經營思維上的引領作用,更有指導企業經營實踐的實用價值。

  從科學管理到精益生產

  100多年前誕生了泰勒的科學管理,其核心思想在于,假定有“標準人”存在,那么一切工作都可以標準化,并可通過標準化提高效率。福特汽車的大批量生產方式就是泰勒思想的優秀實踐案例。

  1936年,豐田喜一郎不滿足于家族的織布機生意,開始了汽車制造。他前往福特學習,發現基于科學管理的大批量生產方式有致命問題,期望豐田汽車不再走福特老路,提出了準時化(無庫存快速交付)和自働化(通過防錯糾錯機制不生產不良品)兩大系統原則,并通過全員改善,不斷消除浪費,追求高效率、低成本和好品質,并最終成就了豐田生產方式,即TPS。

  1973年石油危機爆發,在石油危機后的經濟低速增長形勢下,只有豐田汽車依然保持活力,利潤比美國三大汽車和德國大眾高出許多。為此,美國MIT的教授們前往豐田研究TPS,并提出了精益生產(LeanProduction,LP)的哲學思想。從此,精益生產方式開始風靡全球。

  TPS和LP傳入中國之后,許多企業和專家學者試圖照搬它們的方法論,卻始終不得要領,即便是TPS創立者大野耐一親自到長春一汽傳授TPS,指導效果也差強人意,人們抱怨只學到了皮毛。以至于把精益生產在中國的不成功歸結為國民性問題:精益只適合于日本,因為日本人素養好、具有工匠精神,日本實行終生雇傭制……等等;精益在中國不可行,因為中國員工流動性大、態度馬虎、責任心不強……等等。許多專家學者也用這個觀點為自己的無所作為開脫。

  實際上,國內企業之所以沒有學好TPS,主要原因在于,人們只愿意模仿或照搬TPS的形(結果和方法論),而沒有花功夫研究和學習TPS的神。TPS的神是什么呢?是魂魄或是基因一樣的東西,我們稱之為革新改善文化。  

  國內管理者為何喜歡德魯克

  過去30多年,西方管理思想和方法一波接一波地傳入國內,國人走馬燈似的讀書、聽課,不斷接受新理念、新思想的洗禮,并嘗試運用這些思想和方法提升管理水平。但時至今日,真正能夠落地生根、開花結果的思想和方法并不多,只有德魯克的目標管理留下了較深的印記。只可惜,德魯克的管理思想種子在國內長出了歪果子,人們錯誤地把目標管理簡化為績效考核。

  國人之所以喜歡德魯克,主要是因為下列原因:

  一是感覺通俗易懂。大師對目標管理進行了充分的抽象和簡化,并用精練的語言把管理講清楚了,讓人感覺通俗易懂。比如,先有目標,才有任務,而不是相反。又比如,沒有目標會造成懶惰,沒有目標的工作會成為空談。還比如,決定戰略優先順序的條件有很多,但勇氣一定比分析更重要……總之,德魯克的思想體系里面,少有細致的邏輯演繹和推導,也很少講解具體的工具和方法。

  二是感覺簡單易用。德魯克的目標管理思想被專家學者簡化為“定目標,做考核”,以至于績效考核在中國大行其道。被簡化為績效考核的目標管理之于中國企業,其弊大于利。原因是,這套“目標管理”方法讓企業經營者一葉障目,誤以為這就是經營管理的全部或大部,以至于把企業經營管理中最根本的工作和任務疏忽了。也就是說,企業經營者不再關注績效經營(自上而下輔導下屬達成目標)和績效改善(激活團隊自下而上參與改善)等過程管理,只對結果感興趣。

  除此之外,管理大師德魯克在中國走俏,還與人們喜好成功學有很大關系。筆者堅持認為,把管理學做成時尚或成功學都是錯誤的,必須摒棄。中國式目標管理(考核至上的績效主義)必須得到糾正。

  構建中國人自己的精益管理體系

  2000年,我們匯聚一群來自中、日、韓等跨國企業的本土管理精英,開始了對精益生產方式的研究、探索和推廣。為了讓精益生產方式能夠真正在中國企業落地生根、開花結果,我們做了大量的理念創新、工具開發和系統建設。

  首先,我們重新定義了許多重要的、似是而非的管理思想,奠定了精益管理的理論基礎。我們主張,績效管理應該包括自上而下的績效經營、自下而上的績效改善和著眼于員工成長的績效考核等三部分內容,其中績效經營和績效改善才是績效管理工作的主體;我們重新定義了員工積極性這個具有普遍意義的關鍵詞。員工積極性應該分兩種,一種是勞動積極性,即員工投入體力和勞動時間的意愿和行動;另一種是工作積極性,即員工付出腦力和創新智慧的意愿和行動。精益成功的關鍵是激發員工的工作積極性;為了化解國人對精益生產的誤解(認為精益只是生產部門的事情),我們堅持改稱精益生產為精益管理,目的是要告訴人們,精益管理不僅包括精益制造,還包括精益營銷、精益研發、精益供應鏈和精益經營等更廣泛的內容。

  其次,我們對精益管理的本質、目標、對象和運營機制等進行了科學總結、提煉和架構,形成了被命名為“自主創新經營理論”的精益管理體系。精益管理的本質或精髓是“造物先育人”的思想和實踐。它是一場基于精益信仰的集體創新修煉,這場修煉以員工成長(心智、意識和能力提升)為導向,以革新既有管理系統、方法為目的,以自働化(智能化)和準時化(定制化)為原則,并通過采用人性化辦法促進員工廣泛參與,實現企業、員工和客戶價值最大化。為了保障造物先育人思想的有效落地,我們開發出了素養塑造、員工成長、氛圍營造、員工微創新、現場上臺階、績效大課題和利潤經營等七大育人機制。這七大育人機制與企業造物(生產產品或提供服務)系統相互作用,動態生發,不僅能夠促進員工快速成長,而且可以獲得豐厚的經營和管理績效。

  第三,我們重新定義了企業軟實力的核心內涵。企業軟實力通常說的是企業文化。所謂企業文化通常包括三層:核心文化——指企業經營理念、價值觀等內容,主體文化——員工的行為習慣等,表層文化——企業VI等外在表達的手段或方法。其中,主體文化建設是提升企業軟實力的關鍵,是企業經營者最大的挑戰。之所以這樣說,原因在于,一方面,要把經營理念、價值觀以及VI等要求內化為員工行動,并形成習慣是十分困難的,多數企業的現實是,理念上說一套,行動上卻是另一套。另一方面,到底該建什么樣的文化尚存爭議。有人倡導狼性文化,以為這樣可以戰無不勝;有人倡導圣賢文化,認為如此可以致良知。我們認為,狼性文化和圣賢文化都有致命缺陷,應該倡導精益革新文化。培養精益革新文化,是指通過持續運營革新改善機制,不斷喚起員工善意(良知)、激情和創新意愿,逐步培養員工精益求精和持續創新思維和習慣的過程。

  此外,我們還在精益經營、精益研發、精益營銷、精益供應鏈等諸多方面進行了大量研究和實踐,成效顯著,成果累累。總之,我們已經形成了一套有哲學思想,有系統架構,有落地方法,而且還有大量成功案例支撐的精益管理體系。

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